一场突如其来的新冠疫情，催化银行同业机构更加激烈的市场争夺战，面对数字化转型和存量存款资源竞争加剧的压力，农商银行人员结构层次不高、人均投入产出比不高的短板日益明显，在往日所向披靡的人海战术明显不可持续的情景下，农商银行如何通过强化人力资源管理，将员工这一企业最大的财富转化为自身的竞争力、创造力和生产力，进而实现员工个人价值和企业效益的最大化，成为行业共同关注的重点之一，笔者认为，破题之法在于做好“加减乘除”四式文章。

人才引进与自我培养共发展，做强人员质量“加法”

从当前农商银行加快转型发展的行业趋势来看，针对三农小微的普惠金融部门以及应对数字化转型的电子金融部门会逐步成为农商银行的标配，围绕数据治理和数据挖掘等科技需求将会逐步增加。同时，零售转型的战略方向以及“社区银行”“本土银行”的定位，对于客户管理、产品创新、市场拓展等方面的能力要求都会逐步上升，这些业务转型的背后,技术可以依赖省联社的共享平台,管理上可以借鉴兄弟机构的先进经验，但是最终落地推广都需要各家农商银行高效的人才专业化重构。

 
一方面，要在“引”字上下功夫，做到“载下梧桐引凤筑巢”。每年有计划前往省内外高校开展现场招聘，重点招录本地户籍的“双一流”高校本科及以上学历的应届大学生,通过多岗位轮岗历练，将这些学历高、潜力好的年轻人打造成为农商银行转型发展的“生力军。”与此同时，按照“立足本地、按需引进、量才而用”的原则，向社会及同业机构定向招聘专业人才、管理人才以及特定急需人才，如国际业务、软件开发、金融市场、营销管理以及电子金融等方面具备丰富理论经验与工作实践的人才。通过把这些外来的业务骨干充实到总行各业务部门和各分支机构，在全行上下形成“鲶鱼效应”，以外部的先进管理经验和思维方式碰撞思想火花，引燃创新发展的星星之火。

另一方面，要在“培”上下功夫，实现育好沃土插柳成荫。人才的培养，出发点是支撑业务发展、服务机构转型。要以盘活存量、提高质量为导向，坚持“分类施训、完善体系、机制激励”的方式抓好员工职业培训，提供广阔平台为员工加油充电。一是在分类施训上，实现人力资源培育和业务需求的协调一致。比如对中基层队伍要侧重培训管理水平与执行能力，对客户经理要着重强化营销技能与风险防控水平，对一线柜员则要重点培训服务规范和操作技能，以精准培训克服能力不足和本领恐慌。二是多措并举，完善培训体系。建立线上线下相结合、专业技术与管理技能相协调，在岗带班和集中脱产培训相结合、自主选学和定向培训相促进的培训体系，搭建完备的内训师团队及培训反馈机制，切实提升员工业务素质和专业化水平。三是完善员工自我提升激励机制。制定完善继续教育考核办法，引导员工积极参加继续教育和经济师、审计师、税务师等各类专业职称考试，并给予一次性奖励和相应的学历与职称补贴。

整合优化与退出机制同推动，做实人员配置“减法”

加快推进人力资源的供给侧改革。后疫情时代，农商银行要增强自身免疫力，实现“瘦身强体”，重点在于做优人员数量“减法”，将中后台的冗余力量调往基层营销一线，实现人力资源的供给侧改革。一是精简机关部室数量，开展全面定编定岗。敢于对总行机关“开刀下手”，整合部室职能，优化人员配置。按照“精简高效、因事设岗、人岗匹配、双向选择”的原则全面开展定编定岗工作，将总行机关与支行中后台富裕人员充实营销一线。二是深入推进网点转型，整合优化网点劳动组合。综合考虑人均业务量、网点区位、投入产出、客群迁移等因素，通过撤并低产网点、转移富余柜员、充实厅堂力量等方式，实现网点分布与柜面配置的全面优化，促进基层营业网点竞争力的全面提升。推动柜面弹性化用工，开展支行柜面“周末双休制”“弹性工作制”，有效缓解柜面服务压力。三是充实营销力量，重点打造客户经理和大堂经理两支营销团队。全面启动公开竞争上岗工作，选拔能力强、干劲足、素质高、善营销的员工充实客户经理与大堂经理队伍，推动网点服务由交易结算型向营销服务型转变。同时，建立能进能出的机制，持续保持新鲜血液输入，畅通客户经理团队运转，保证客户经理与大堂经理队伍战斗力。

加快形成优胜劣汰的市场化退出机制。要扭转农商银行根深蒂固的“铁饭碗、铁工资和铁交椅”的人力资源管理思维，进一步畅通干部员工退出通道。一是要建立健全干部准入退出管理办法，通过“能上能下、易岗易薪”的动态管理模式，对业务完成较差、工作推进不力的干部予以诫勉谈话，对不适应岗位要求、年度考核连续末尾的干部，不讲人情世故，予以组织和岗位调整，对年龄偏大、无法适应改革发展需要的干部有序退出管理岗位。二是尝试探索员工“自愿有偿退出机制”，对于年龄偏大、学历较低的边缘岗位员工，在符合法律法规的前提，按照“自愿平等、协商一致、补偿到位”的原则，提前终止和解除劳动合同，加速推进新老血液交替，优化员工年龄结构和学历结构。三是有序扩大业务外包及劳务派遣范围。在全面尽职调查的基础上择优选择承包商，将守库押运、现金清分、监控值守、设备运维等非核心业务外包，集中有限的资源和精力聚焦核心业务，达到降本提效的效果。同时，将部分大堂经理、综合柜员、行政勤杂纳入劳务派遣范围，为优质人才挪腾编制空间，减少人力资源和管理成本负担。

薪酬改革与晋升通道相结合，做优激励机制“乘法”

后疫情时代，农商银行面临经济下行、利差收缩等严峻挑战，决策层必须要以突破雷区的铁腕与决心推动绩效改革，全面打破农商行传统的“大锅饭”“平均主义”分配机制，让多劳者多得，有为者有位，激发全员内在动能，重新点燃业务增长的“发动机”。

一方面，落实薪酬激励机制，合理拉开收入差距，做到短期业绩定薪酬。要牢牢把握绩效改革的“牛鼻子”，引入内部资金转移定价(FTP)，搭建专业化、便捷化的绩效考核平台，逐步建立以产品计价为核心、以贡献论价值的绩效考核体系。在薪酬分配上，建立以基本工资为保障、绩效工资为主导的薪酬结构，合理拉开一线营销人员和中后台人员的收入差距，传达农商银行不养闲人、不养懒人的发展导向。在绩效分配上，一部分通过产品计价直接兑现到人，侧重激发个人潜力；一部分要与所在机构经营指标完成情况挂钩，赋予支行、网点适当的管理与分配权限，兼顾集体利益。同时，充分考虑职务与岗位、前台和后台、支行与机关的工作差异，动态调整绩效分配系数与分配比例，实现从粗线条的考核部门支行，向精细化的考核岗位个人转变。

另一方面，要完善职务晋升机制，畅通员工发展渠道，实现长期业绩定升迁。坚持“以业绩论英雄”的价值取向，让实实在在的业绩成为人员晋升的“敲门砖”。对于长期业绩突出、排名靠前的个人，在干部提拔调动以及培训学习、表彰奖励上给予优先考虑。打破工作年限及年龄的“天花板”限制，探索开展“经营目标”竞标与“业绩论英雄”竞聘，以中长期的存款、贷款等核心业务指标增长情况及风险管控情况作为提拔晋升的主要依据。通过“选马”与“赛马”相结合，将营销能力过硬、客户维护到位的业务型人才充实到干部队伍当中。除此之外，建立完善客户经理、科技人才等新型岗位职级序列，形成以经营管理岗位为主线、专业技术岗位为补充的岗位职级体系，实现从单一的行政管理职务向多元化职务体系转变，进一步激发干部员工队伍干事创业活力。

科技赋能与后勤保障齐推动，做好管理障碍“除法”

工欲善其事必先利其器，在金融科技迭代加速，人工智能、大数据等前沿科技纷纷成为商业银行业务标配的时代，农商银行也需要奋起直追，通过科技赋能施展拳脚，提升员工队伍的战斗力。一是要加快建设“小而精”的科技团队。从自身体量不大、资金投入有限的实际出发，依托省联社“大平台、小法人”的优势，加快建设自有科技团队，针对现有业务和产品开展局部细节、贴合本土的创新，将宝贵的科技人力资源用在解决农商银行自身转型发展的痛点上。二是持续推进营销力量减负增效。进一步加快后台远程集中授权系统、智慧网点、智慧厅堂建设，通过超级柜员机、移动营销平台以及无纸化办公的推广使用，压缩简化业务流程，强化中后台远程技术支撑，让一线柜员轻装上阵办业务，大堂经理聚焦精力搞营销，客户经理专心致志拓业务，从而提升全员营销服务能力，提高人员产出效益。三是引入先进完善的人力资源管理系统以及绩效考核管理系统，实现对人员统筹以及绩效考核的信息化、自动化、精细化管理，根据机构实际研发个性化的系统模块，持续解决人力资源管理中的堵点和难点。

兵马未动，粮草先行。在推动人力资源管理变革、集中优势力量发展业务的同时，农商银行也要关心干部员工队伍的稳定，防止前方打仗，后院着火。

一是要做实基础工作，让员工“安心”。要阳光透明组织各个环节，确保上岗竞聘、岗位调整等工作做到公开公平公正；做实做透人力资源管理和绩效改革的政策讲解，让员工整清楚、理得顺具体的变化；做细做下岗分流员工的谈心谈话工作，打消员工思想顾虑。通过企业文化这一“黏合剂”，让“以奋斗者为本”“以业绩论英雄”等理念成为全行价值观最大公约数，转化成为业务发展的最大凝聚力。

二是要营造“权限自主”“容错免责”的良好环境，让员工“顺心”。比如，主动下放部分总行部门权限到支行层级，在人员调配、营销费用和绩效的二次分配上，给予支行更多的自主决定权限，营造“总行部门服务支行、中后台服务前线”的宽松氛围。健全信贷容错纠错机制，有效区分失职与失误、敢担当与乱作为的界限，为基层支行和和客户经理撑起“保护伞”，增加拓展普惠型客户的动力。

三是做实人文关怀，让员工“暖心”。强化工会履职，落实健康体检、生日祝福、爱心基金、企业年金等员工福利，在员工出行就医、婚丧嫁娶等方面予以积极帮助，让员工免除后顾之忧，全身心投入工作。