利差收窄、不良压力加大、“薄利”已成趋势的“后疫情时代”，如何做到“量增”，又保持“质优”，并实现收入不减？考验着农商银行管理者的智慧和能力。这就要求农商银行管理者必须走“新路”：做“县域金融的政治家”，为政府排忧解难，全面融入社区治理，构建与政府形成命运共同体的大发展格局；做“职业化的银行家”，有“大商家格局”，牢牢掌握当地市场的主动权和话语权，并能“十个指头弹钢琴”，在规模、收益、风险之间找到平衡点；做“优秀的领导者”，提升精细化管理水平，向改革、向管理要效益。

“旗帜鲜明讲政治，敢担当、善作为是浙江农信人宝贵的政治品格，行社班子要以做‘县域金融的政治家’‘职业化的银行家’‘优秀的领导者’的标准来严格要求自己，做到内化于心、外化于行，真正做到关键时刻冲得上去、危难关头豁得出来。”在全省农信系统2020年度的工作报告中，浙江省农村信用社联合社党委书记、理事长王小龙为辖内行社如何守正创新、化危为机提供了新思路。

作为贯彻执行省农信联社战略方针的派出机构，同时作为农商银行的“代言人”“引路人”“打铁人”的衢州办事处，如何把省农信联社的年会精神与指导辖内行社应战“后疫情时代”结合起来，成为省农信联社衢州办事处主任吴通政摆在案头思考的重大课题。

“明者因时而变，知者随事而制。”

“农商银行是小银行，但在区域内是‘大银行’，要有自己的‘独创功夫’。”吴通政表示，面对大行下沉、利差收窄、科技短板等给农商银行带来的多重挑战，农商银行的管理必须走“新路”，其中最为关键的就是按照省农信联社提出的新思路，活学、活用，即坚持以人为本，锻造一支有战略、有眼光、骁勇善战的农信队伍，坚定不移把省农信联社王小龙理事长提出的战略构想在基层不折不扣贯彻落实到位，把农商银行管理者打造成“县域金融的政治家”“职业化的银行家”“优秀的领导者”。

做“县域金融的政治家”

与政府形成“命运共同体”大发展格局

“农商银行作为本土金融机构，承担着支持地方经济发展的职责和使命。”吴通政说，农商银行“一把手”应提高政治站位，为政府排忧解难，做到政府指向哪，农商银行就打到哪，构建与政府形成命运共同体的大发展格局。

为此，省农信联社衢州办事处从市级层面全面对接政府各部门，借势“最多跑一次”改革，坚持“小账户大市场”理念，为辖内6家行搭建纽带式、立体式、穿透式政银合作平台。

记者了解到，省农信联社衢州办事处先后为6家行搭建了公积金、社保卡、车辆抵押登记、公安居住证办理、“三资”管理系统等全方位合作平台，实现了政务领域、支付领域、教育领域、卫生领域、社保领域、交通领域、重点领域等“七大渗透”。

在省农信联社衢州办事处搭建的大平台下，辖内行社积极跟进。其中，衢江农商银行与衢江区委组织部达成“党建红 普惠金”乡村振兴服务合作，与辖内22个乡镇（街道办事处）、279个行政村党组织签订合作协议，建立乡村振兴银地合作发展共同体；开化农商银行在全省率先以医疗卫生领域为切入点，与县人民医院合作“智慧医疗”项目，解决就医“三长一短”（挂号、候诊、缴费等候时间长，及就诊时间短）难题，助力“最多跑一次”；龙游农商银行与东华街道办事处、县公安局、下杨村四方联合推出“有礼金融”，农户言行通过“有礼积分”予以量化，积分与贷款额度、利率优惠挂钩。

衢州农信开展的政银合作在浙江省农信系统中“刷”出了新高度，这源于衢州农信积极融入社区治理，敢于担当、积极作为：在衢州，每10户农户，就有8户享受衢州农信服务，每10家小微企业就有4家与衢州农信牵手同行；衢州农信依托214个基层网点和1463家标准型丰收驿站，把“最多跑一次”改革向基层延伸，承接和延伸各项补贴发放、工商注册登记、不动产登记注销等76项高频的政务和民生项目。

有为有位。

衢州全市260余万人口中，衢州农信社保卡保有率近207万张；全市各行政村在衢州农信开户占比达99.72%。

做“职业化的银行家”

以“大商家格局”迎战疫后时代

利差收窄、减费让利和不良压力加大等挑战下，如何确保今年营业收入不减？疫情是块“试金石”，考验着农商银行管理者的智慧和能力。这就要求农商银行高管要有“大商家格局”，既要有市场的话语权，更要有市场的主动权。

如何应战“后疫情时代”？省农信联社衢州办事处指导辖内行社确立“十二字方针”：坚守定位、调整结构、以量补价、守住底线。

吴通政说，越是严峻时刻，越不能“乱阵脚”，必须保持战略定力，坚守做小做散不动摇，衢州农信严控大额贷款占比，大额贷款实行“高管领衔负责”，对发放大额贷款超过一定比例的农商银行高管将进行“拉耳扯袖”，不断纠偏。

在严控大额贷款同时，省农信联社衢州办事处指导辖内行社不断调整信贷结构，加大对小微企业投放力度，本着“做小微就是做未来”的理念，在满足存量小微企业客户信贷需求的同时，不断拓展首贷客户，派专人进驻行政服务中心工商注册窗口，从源头上对接新注册企业客户，做好小微企业一系列配套金融服务，当好“奶娘”，喂好小微企业“第一口奶”。

衢州农信除了加大对小微支持力度外，全面推进小额普惠贷款，坚持“足额”“便捷”“便宜”的普惠金融理念，深度实施“普惠金融·阳光信贷3.0工程”，极力满足百姓生产经营和生活消费需要。其中，江山农商银行在江山市政府主导下，与农业农村局、各乡镇（街道）、行政村紧密协作，按照“按户评定、以人定额、无感授信、有感反馈、贷前签约、按需取款”的要求，已率先在区域内实施。目前辖内其他各行在江山农商银行实践的基础上正全力推广，年末力争全市18-65周岁人员普惠建档率达到95%，剔除负面清单人员后，普惠贷款授信面达到100%，200人以上行政村金融服务100%全覆盖。

“降利率是大势所趋，如何做到盈利收入不下降？”吴通政表示，“以量补价”是一条重要应对之策，但在这个过程中又必须辩证地处理好几大关系：增加信贷投放不等于乱投放，而是以此为契机优化客户结构和对客户实行综合价值评估，进行精准投放；降利率不是简单“一降了之”，而是细分客户市场，实施差异化市场定价，做到“一户一策”；在“以量补价”中，必须守住风险底线，可以“让利不让市场”，但也必须坚决做到“让利不让风险”。

吴通政说，这就需要有一批既熟悉政策，又深谙市场的“职业化的银行家”，能够“十个指头弹钢琴”，在规模、收益、风险之间找到平衡点。

市场如战场，知彼知己，方可百战不殆。

为做到对市场全面分析和精确研判，省农信联社衢州办事处指导6家行设置了价格研究决策分析员，该岗位要根据不同时期存款成本和本行、他行的贷款价格变化，进行运行成本监测和后台运行维护，从而提出决策调整的参考性意见。

做“优秀的领导者”

以精细化管理提升总部效能

“疫情发生，对农商银行精细化管理提出了更高要求。”吴通政告诉记者，要把农商银行打造成“百年老店”，需要内外兼修。在扩大市场的过程中，还需提升精细化管理水平，向改革、向管理要效益，避免出现“增量不增收，增收不增利”的窘境。

为提升辖内行社总部效能，省农信联社衢州办事处制订出台了《高管履职考核办法（含履职清单）》《衢州农信各农商银行总部规范高效运作建设若干指导意见》和《行社调研员考评履职考核办法》，厘清一张“责任入网、绩效入格”的网格化管理责任清单。同时，指导辖内行社抓好多个重点“桩”，包括强化数字化转型，深推线上业务；优化人力资源配置，完善绩效考核体系；优化流程机制，打造“快银行”；推进网点转型，加强城区资源配置；开源节流，推进财务精细化管理等等。

在精细化管理中，如何避免“屁股决定脑袋”？衢州农信充分发挥大数据在行社管理、决策、营销、风控等全方位应用，构建高效数字赋能管理“新体系”。

“精细化管理，提升效能，衢州农信重点在员工上做文章。”吴通政说，这场疫情来了，很多人都说农商银行的劣势显现了，因为员工多、网点多，创收不行，成本却很高。其实“员工多”不是问题，“员工结构不合理”才是真问题。

对此，省农信联社衢州办事处指导6家行全面开展人力资源信息排查，有效使用各类专业人才，科学配置前中后台人员比例和中层干部职数，制定清晰的部室职能定位和人员岗位职责清单，提高总部运行效能；同时健全绩效考核体系，实现可视化T+1考核机制，并建立管理序列与专业序列双轨运行的职业晋升机制。

提升总部效能，重在打造“快银行”。省农信联社衢州办事处指导各家行社重塑前中后台架构，实现前中后台三台分离；成立贷款审查审批中心，推行“独立审批人”机制。其中，柯城农商银行按照有利于客户价值创造和内部风险控制的原则优化审贷流程，通过信贷审批权限下放，提高审批效率。

利差收窄，收益减少，也倒逼农商银行在财务管理上必须精打细算。对此，省农信联社衢州办事处指导辖内行社完善优化财务预算偏离度考核。六家行全面将“智慧会计管理”成果应用于效绩考核、网点经营评价、人力资源配置等各方面。其中，常山农商银行对丰收驿站实行FTP模拟利润考核成效显著，该行通过对金融联络员、丰收驿站站长与存款信息员的有效整合，在降低人员数量与提升服务质效的同时，节省开支超百万元。

记者视点

“善将将者”，成

市场如战场，“善将将者”，成。

 一场突如其来的新冠肺炎疫情“黑天鹅”，让农商银行管理者措手不及，也给农商银行人上了深刻的一课：过去依靠高息差盈利模式已经一去不复返，“薄利”已成趋势；是要保持市场规模的“面子”重要，还是提升盈利能力的“底子”重要？“小而美”才是农商银行今后要走的高质量发展之路；在利差收窄，盈利空间缩小的现实中，如何学会“十个指头弹钢琴”，在规模、收益、风控中找到平衡？将是农商银行高管面对的重要考验。

就在“后疫情时代”给农商银行带来重重挑战，各家农商银行都在苦苦寻求突围路径时，省农信联社衢州办事处以简驭繁给出的答案，令人眼前一亮。

得“术”者小胜，得“道”者大成。

作为农商银行的“代言人”“引路人”“打铁人”，如何带领辖内6家行既做到“量增”，又保持“质优”，并实现收入不减？省农信联社衢州办事处深刻领会省农信联社年会精神，活学、活用，通过抓住“关键少数”这个“牛鼻子”，形成“办事处抓高管、高管抓中基层”的履职倒逼机制，走出了新境界。  

“善将将”，不仅要“压担子”，更重要的是给予“方法论”。省农信联社衢州办事处指导辖内行社高管做“县域金融的政治家”，学会与政府打交道，与地方政府结成命运共同体；做“职业化的银行家”，以“大商家格局”，在市场竞争中赢得主动，并以专业的素质，守正创新，化危为机；做“优秀的领导者”，就是要当好“大管家”，提升精细化管理能力。

省农信联社衢州办事处积极履行省农信联社对辖内行社“三管一服务”（管方向、管风险、管队伍，强服务）职责，紧紧地抓住“管队伍”这个“硬核”，指导辖内高管在如何具体深化做“县域金融的政治家”“职业化的银行家”“优秀的领导者”的过程中，以“无声胜有声”的效果，发挥行社高管和法人的主观能动性，实现了“三管一服务”在6家行落地生根。

在银行业加速变革的风口，衢州农信为何能不断成功转型升级，开创一套具有“衢州特色”的高效运行管理模式，连续多年综合考评跻身全省农信“头部方阵”？从省农信联社衢州办事处“善将将”的管理哲学中，或许能找到答案。