2020年已过半，如何应对“后疫情时代”，农商行既要把这次危机当成一面“放大镜”，看到自身短板，更要研究对策，寻求转型之路。在此过程中，农商行需坚守定位，加大支农支小力度；拥抱科技金融，加快数字化转型步伐；发挥自身优势，打造“快银行”与“暖银行”；坚持高质量发展，牢牢守住风险底线；坚持“以人为本”，锻造一支“农信铁军”。

庚子鼠年，一场突如其来的新冠肺炎疫情打破了人们原有的生活节奏，也给经济发展按下了“暂停键”。受疫情影响，以农商行为代表的农村中小金融机构面临着疫情防控、业务经营和转型发展的三重压力。

在这场看不见硝烟中，线下网点“门前冷落”，“开门红”不红，贷款营销难……，对农商行这样的农村中小金融机构而言，2020年充满挑战和诸多不确定性，能否夺回失去的时间，抢抓今年业务发展的主动权考验着农商行人的智慧。

疫情对农商行影响几何？

农村中小金融机构的发展关乎着服务实体经济、助力“六稳”工作大局和打赢防范化解金融风险攻坚战，但突发的疫情，对农村中小金融机构的资产、负债和权益产生了较大冲击。

在资产端。显而易见，此次疫情最受伤害的是中小企业，而这部分客户却恰恰是农商行的主要服务对象。经济下行，许多中小企业原本就经营困难，此次更是举步维艰。一方面，从存量来看，中小企业未来可能面临巨大的还贷压力，造成不良贷款增加，影响存量信贷资产质量；另一方面，从增量来看，在政策引导下，大行加大了对县域小微和零售领域进军力度，大行下沉引发“价格战”，而农商行资金成本和运营成本高，拼价格无异于饮鸩止渴。加之，农商行科技赋能不足，贷款营销过度依赖线下，线上拓展新客户困难重重。

在负债端。受金融科技公司、大型银行和同类中小银行的三面夹击，在此次疫情中，农商行存款流失率有可能进一步上升。疫情给全国人民带来了一次“非接触式服务”的体验机会，但也暴露了大部分农商行科技创新能力不足、研发能力欠缺、获客渠道传统、营销模式单一等问题。这些问题在疫情这场“压力测试”下彻底显露。而金融科技公司和大行对大数据、区块链等新一代技术的掌握走在前列，极大地挤压了农商行的存款市场份额。

在权益端。农商行长期存在资本补充渠道窄，导致不能有效支持规模扩张和业务转型。可以预见，此次疫情使GDP增速下降，农商行信用风险防控压力加大，进而导致中小银行的资本充足率下降，加之前面提到的资产端和负债端的影响，对农商行未来发展带来很大不确定性。

疫情给农商行带来哪些思考？

习近平总书记指出：“我国经济长期向好的基本面没有改变，疫情的冲击是短期的、总体上是可控的。”在“后疫情时代”，农商行需增强信心，全面、辩证、长远地看待此次疫情。

从全面看。从中国经济的发展态势来看，整体经济局势的韧性较强，弹性较大。此次疫情对全球经济产生了较大影响，中国作为疫情防控较好的国家，经济已经在回归原有轨道的路上，只要措施得当，预期不会对整个金融系统产生太大影响。但由于疫情持续时间不确定，疫情产生的影响存在滞后性，实际产生的影响还需进一步考量。

从辩证看。此次疫情可以说是“危中有机”，主要表现在加快了农商行数字化转型的步伐。不少农商行受技术水平的局限，以往的数字化转型形式大于实质，科技研发依赖于省联社和外部公司，科技赋能明显不足，一场疫情使所有农商行都深刻明白，金融科技是以后发展的核心竞争力之一。当然，疫情更培养了客户“非接触式服务”的习惯，加之5G时代的到来，导致线上服务将逐步成为主流。

从长远看。虽然疫情对经济社会的发展造成了一定的冲击，但是必须要看到疫情是暂时的，绝大部分企业也不会经历一次疫情就倒闭，而且农商行主要经营小微企业等客户，贷款额度小、风险相对可控。

农商行如何应对“后疫情时代”？

2020年已过半，农商行如何应对“后疫情时代”？从前期全力以赴抓疫情防控，现在必须加足马力抓业务经营和转型发展。农商行既要把这次危机当成一面“放大镜”，看到自身短板，研究对策，寻求转型。

加大支持小微力度。疫情当下，更要统一思想，全面支持企业复工复产，与小微企业结成“命运共同体”。针对疫情影响大但未逾期的客户，采用无还本续贷、调整贷款利率、调整还款方式等措施，支持企业生产经营；针对疫情影响严重导致逾期的客户，采用利息减免等措施，帮助客户走出生产困境。将企业客户划分为稳定类、重点扶持类、优先支持类三大类，建立绿色审批通道，对资金紧缺、客户质量好的和生产防疫物品的企业有效筛选，量身定做信贷方案；对在线教育、医药、电商等“异军突起”的行业，保持长远性判断，紧抓时机发展信贷业务。

加快数字化转型。疫情给数字化转型按下了“加速键”，此次疫情中，金融科技实力较强的银行面临的经营压力明显较低，农商行在数字化转型中必须做到以客户为中心、以大数据为基础、以金融科技为手段，搭建“科技+业务+营销+管理”的全方面数字化平台。同时，还要改变技术支持的手段，要从依赖省联社和外部科技公司，转换为依靠省联社、科技公司和同业合作伙伴，共同搭建开发平台的方式。对于绝大部分经营规模小的农商行，要以省联社平台为主要依托，合理化解成本压力，用足平台资源。

做“快银行”与“暖银行”。在“价格大战”面前，应该清醒认识到，调价格只会增成本、降收益，与资产实力雄厚的大行“死磕”，绝不是长久之计。尤其是支持复工复产的关键阶段，除了针对部分优质客户调整利率，更应该发挥的是农商行决策链短、速度快的服务优势，“拼服务”才是农商行立足市场的潜在优势。复工复产之际，企业在乎的不仅仅是利率定价，更在乎的是贷款发放速度。农商行要加大走访力度，深入企业了解客户需求，提前介入，决策前移，进一步缩短决策链，提升服务效率。农商行具有人熟地熟优势，更了解客户的所思所想，更能专注做好大行做不好甚至做不了的事，通过暖心服务，不断提升客户获得感。

守住风险底线。不发展是最大的危险，农商行必须树立“发展是第一要务”的理念，加大信贷投放，同时必须处理好规模、效益、风控关系，在三者之间找到“平衡点”。

银行就是经营风险的金融机构，对风险防控需有充分认识。此次疫情中，资金实力和风险抵抗能力较弱的中小企业信用风险会不断增加，由于不良贷款风险暴露有一定滞后性，农商行需提前应对疫情后可能引发的信贷风险。与此同时，农商行必须结合行业、客户等特点，对疫情的影响做好评估分析，适当提高风险容忍度。如，在今年的经营考核里，应当对授信额度、风险资产占用、逾期贷款等方面提高容忍度，淡化前两个季度对这些指标的考核，合理配置全年资源。

打造一支“农信铁军”。通过这次危机，可以重新整理队伍，认识一批、改造一批、提拔一批，提升队伍精气神，优化队应战伍标准，打造优质的“农信铁军”。同时要看到，农商行乃至所有银行需要的都是“技术+业务”型人才，招聘人才、选拔人才、培养人才的标准就是让做业务的更懂科技、让会科技的更懂业务。要积极发挥党建引领在业务发展中的作用，以机关与基层“聚力共建、上下融合”为方向，推动机关与基层融合、管理与发展融合，提升队伍活力，最终达到党建与业务经营同部署、同落实、同发展的目标。