当下，我国经济发展进入新周期，金融改革不断深化，互联网金融兴起，客群习惯转变巨大，使银行传统经营理念、服务方式等方面，尤其是信贷模式面临全新挑战。农商银行作为本世纪才登上中国金融舞台的新面孔，在面对传统银行市场竞争的同时，还增加了互联网金融元素。如何抉择，成为摆在大家面前的必选题。

而农商银行体系，也呈现出发展不均衡、体量不均衡等特点，概括起来是三句话:

一是头部突出、分化明显，最大的重庆农商行资产已过万亿，而最小的农商行仅仅50多亿元。

二是经济越好、发展越好，地区经济直接影响着农商行的发展潜力和风险情况。特别是净息差与不良率倒置，导致一些地区的农商行发展举步维艰。

三是区域整合、有利发展，总体来看，全国发展好的、大的农商行，大多数是经过区域整合的，其在发展内生动力和抗风险能力方面均表现亮眼。整个农商银行体系当中，500亿元以下的农商行占据绝大多数，可以称之为中小农商银行。

他们一方面是国家金融体系的最末梢，服务触角触及最底层的金融需求，另一方面是农村金融机构的先行者，理应成为拥抱变化、顺应潮流的弄潮儿。但是，中小农商银行刚刚从信用社转制为银行，银行思维还没有成熟，就要更进一步地上升为借助互联网金融思维进行精准营销，管理信贷风控，这个跨度确实不小。有必要从底层逻辑出发，理清自身市场定位和互联网金融优劣势，找出一条适合农商银行特点，兼顾短期和长期、统筹风险和发展的可行方式。

 
一、中小农商银行信贷业务的思维辨析

（一）国家普惠金融的政策导向

自党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，正式提出要“发展普惠金融”以来，党和国家的决策层对普惠金融的重视程度和推动力度前所未有，服务深度、服务广度及供给质效的要求不断提升。作为地方普惠金融的主力，中小农商银行必然担负主要责任。但是，传统的线下拓展模式下，“普”和“惠”两端都存在实际困难。

首先是“普”的方面，由于线下模式主要依靠人力，因此无形加大运营成本，且质效不尽如人意。以某农商银行为例，2019年150名客户经理，共计投放13.88亿元普惠类贷款，这在同业领域算是力度的大的。但仅仅新增2628户，人均增加17.5户，人均月新增不到2户。主要原因在于客户经理把大量的时间放在存量客户的维护和“倒贷”上面。

其次是“惠”的方面，由于信息不对称、客户获取困难，因此无形加大不良贷款比例，以及营销成本，这必然传导至获得信贷客户的融资成本上，导致要么贷不上，要么利息高的两难困境。

一端是政策导向和自身职责的要求，必须做；另一端是做不到、做不好的实际。解决问题的方式是，在继续强化线下拓展力度的同时，务必在线上方面寻求突破，利用当下成熟的云计算、大数据、人工智能等科技手段，扩大普惠群体覆盖面。

（二）客户习惯改变的现实

银行一直以来都强调以客户为中心的服务理念，过去，由于监管规范、股东回报、技术支撑等原因，有理念，难落地。这也是银行在互联网金融背景下全面败退的主要原因。根据权威统计，截止2018年末，全国手机用户超过15.7亿，人均拥有手机1.12部，人均看手机4.7小时。客户行为的改变，也倒逼银行至少在六个方面作出改变。

客户需求
银行服务
描述
特征
特征
描述
客户到店逐年下降，交易快速向线上迁移
线上
线下
主要依赖网点获客，主要提供厅堂服务
客户期待“一点接入、全程响应”协同穿透式服务
协同
分散
产品分散各部门，协同能力差，客户服务流程割裂
在安全的前提下，追求便捷的服务体验
体验
风控
风险措施层层低价，增加业务复杂度
需求日新月异，要求产品快速响应
敏捷
稳健
难以满足互联网式海量并发及高效处理要求，开发机制难以支持快速迭代的敏捷业务需求
消费主权上升，个性化需求提高
个性
标准
受业务架构及客户分层等制约，难以提供灵活弹性、因客定价、个性化服务
金融服务更广泛地存在于生活场景当中
开放
封闭
产品及渠道体系较封闭，难以快速向外开放输出

总体来看，银行面对着客户个性化、差异化、定制化的金融需求与银行标准化、封闭化的金融服务的矛盾，对于中小农商银行尤甚。因此，农商银行必须要从“我有什么、给你什么”向“你要什么、我给什么”转变，利用金融科技手段，扩大覆盖范围、控制信贷风险的同时，增强客户体验，加快办贷效率。而后者在实际业务开展中，更加重要。

（三）金融科技的选择性应用

无疑，金融科技成为银行近些年的热搜词。而对于中小农商银行来说，“想说爱你不容易”。这主要因为中小农商银行的金融科技探索上，有“三座大山”需要跨越。

第一座大山是人才短板。科技人才配给不足，一般每个法人机构都不超过10个人的科技团队，有的仅仅一两名科技人员，勉强保证正常运维，根本谈不上研发。有的地方引进人才来不了、留不住，作用无法发挥，使金融科技讲起来头头是道，最终无法落地生根，更不能开花结果。

第二座大山是基础羸弱，中小农商银行的核心系统在省级联社，自主性不强，在于省级联社沟通的时候，只会提要求不会谈需求。加之个别地区省级联社系统老化、思维封闭，无法充分满足基层法人机构的金融科技需要。

第三座大山是整合困境。中小农商银行在地区局部是有一定比较优势的，比如决策链条短，人缘地缘好，各类资源多等等。但是，怎样把行内数据挖掘出来价值，怎样把手头拿到的G端、B端、C端数据利用起来，大多是有想法，没做法。

 
 
基于这种实际，农商银行应该本着“主义不变、形式不拘”的原则来主动作为。在上级联社的支持下，采用两项关键举措，确保落地。

一是引入技术实力强大的三方公司，助技不助贷，搭建云、网、端相衔接的技术支撑体系，全力补上自己干不了、干不好的短板。中小农商银行务必从过去的封闭视野改变为开放视野，从过去的机械思维转变为大数据思维，在获客端通过助贷机构引流，在技术端通过三方公司合作，自身专注做好资金端的业务，实现从过去自身包打天下到未来合作共赢的转变。

二是引入项目组理念，打破部门墙，没有组织保障的技术，要么建不起来，要么建起来用不好。可行的方法是，将业务和科技骨干整合在一起，成立项目组，由一个分管领导牵头，让懂科技的人才专研业务，让懂业务的人才会用科技，让业务和科技成为一体。最终，体现出金融与科技融合的“三变三不变”的本土化思想，即“变化”的是，理念从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，路径从由“资本驱动”向“技术驱动”转变，客群从“中高端客群”向“长尾客群”转变；“不变”的是，保持服务实体经济的宗旨不变，风险管理的核心不变，服从监管的理念不变。

（四）基于自身发展实际的理性研判

互联网金融的优势是线上，客群是小额贷款客户，线上风控既是其最大优势，也是最大风险点。中小农商银行的优势是线下，最大的短板是线上。只要把两者合理结合，一定会走出一条务实有效的路子。

根据国家金融与发展实验室（NFD）研究，在国家政策导向下，基于金融科技支撑力度的加大，国有行、股份行逐步从过去的贷款金额大、风险低，重点是抵押类客群，向贷款金额小、风险低的领域迁移；互联网金融在目前的技术和数据条件下，也只能选择额度小、风险可控的客群服务。中间的结构性空白市场的普惠金融人群的信贷需求，长期供给不足，这恰恰是中小农商银行的“菜”。

但是，中小农商银行线下信贷业务在营销端，面临渠道单一、获客困难、获客无法直接转化的问题；在风险上，由于信息不对称、信息全部来源于客户经理、调查主观性强、审批标准不统一等引起的道德风险突出；内部管理中存在业务流程长、客户经理工作量大，受客户经理能力及意愿影响，效率低，业务流程难监控等现实问题。

采取线上线下结合模式，既可以发挥互联网精准、快速营销，全面、科学的风险控制等优势，又可以通过人工干预、线下跟进，避免互联网金融的大概率违约事件，这是当下中小农商银行在现有客群定位、人力支撑、系统构建等实际状况下，开展互联网信贷的现实选择。

农商银行在这方面的研判是，首先服务的客户是本土客户，因此，线下还是主体，线上是补充。其次，客户“只跑一趟银行”，这种体验客户是可以接受的，且可以通过人工+科技的方式，提供和互联网金融不一样的体验。再次是客户的授信额度要高于互联网金融，用额度优势弥补其他劣势。最后就是“摸着石头过河”，在实践中锻炼队伍、积累经验，逐步将线下服务向线上迁移。

 二、BT农商银行O2O信贷模式的具体实践

与金融科技公司、消金公司相比，商业银行的客户信息保护、风险控制、系统安全、监管合规要求更高更严，BT农商银行力求寻找一种解决方案，在现有核心、信贷系统管理下，充分利用线上获客、大数据风控的优势，发挥线下网点的优势，探索O2O业务模式及基于智慧中台的“信贷工厂”的整体架构支撑。

BT农商银行O2O信贷业务模式，利用金融科技手段，解决线下资料多、跑路多、信息了解不全面、审批要点不统一的痛点，真正“释放”客户经理精力，实现“客户只跑银行一次”。具体指自然人通过BT农商银行微信公众号或渠道营销二维码提交借款申请，银行通过外部大数据信息、内部还款信息等建立风险模型，营销、进件、审查、审批等环节在线上完成，签约、双录、放款等环节在线下完成。目前上线两类三款产品：信用类铺底产品及提额产品，抵押类产品。具体实践如下：

信用类产品定位于大中型银行不愿做、金融科技公司做不好的客户群，为地区的市民百姓，提供小额、易得的信贷产品，满足本地居民小额的资金需求。业务流程如下图4所示：

（一）开放的营销、进件渠道

通过营销线索的绑定实现多渠道营销获客，既可以通过互联网渠道端获客，又可以通过客户经理移动展业获客；客户可以自行通过微信公众号发起申请，或通过扫描渠道二维码、营销人员二维码、客户经理APP发起申请。营销渠道从传统线下渠道，拓展至互联网平台，流量开放多样，同时每个营销渠道均有唯一的渠道编码，便于流量监控、贷款质量的跟踪、评价，营销渠道的调整。

（二）明确的客群定位

产品定位为1+N产品体系，以小额信用贷为铺底产品，是普惠性的产品，客群定位为有稳定收入、无不良嗜好、无不良征信的本地居民，N是提额选项，根据客户的社保、公积金、房产、车产、子女等资产或可从侧面反映客户稳定性、违约率低等特性的条件，实现增额、降息。目前接入了当地的公积金数据，实现接口实时查询提额。小额普惠，大额服务本地高精客户。

（三）便捷的客户体验

线上业务申请，须让客户有便捷、高效、超强获得感的优质体验，在业务流程设计上，除必要的风控要点控制外，能不要则不要，能接数据源校验的决不让客户提供。BT银行信用贷客户端业务流程（详见下图5）中20秒出初始额度，2-3分钟完成全部申请。对客户来说，资金的可获得性、快速获得是最重要的，因此从客户角度出发来设计产品、设计流程绝非空话，当然也非易事儿。

（四）基于数据应用的风控措施

风控是金融的最重要的核心之一，在前大数据时代，我们通过传统的制度建设、经验判断、客户提供的小数据分析来规避风险。大数据时代后，引入有价值的外部数据与行内的信息进行有效整合与利用，为客户建模画像，并不断根据贷后数据修正模型。数据类型主要包括几类：涉法涉诉、网络借贷黑名单、多头等欺诈类信息，社保公积金等稳定性信息，身份、手机号、工作、家庭等个人信息，房贷、车贷、信用卡等负债信息及还款能力信息，历史违约、涉法涉诉等负面信息等。

在利用大数据进行建模的基础上，初期加强人工信审的介入，全面修正模型，全面提高信贷资产质量，利用金融科技赋能，解决普惠金融信息不对称、缺乏有效担保的一些难题。人工信审后，派单至网点，进行开卡放款的相关操作，通过线下环节有效防控欺诈风险。

（五）高效的移动调、审查

通过客户经理进件端，提高客户经理移动营销能力和移动展业能力，同时通过移动端标准化操作步骤，让系统代替人去操作易错、标准化部分，客户经理完成需人参与核实的部分，下户即完成调查，大大提高工作效率。

（六）全流程销售跟踪，发挥网点效能

根据经验值，线上获客的成本大约每户300元，只要进件客户，就要将效能发挥到极致。在业务流程中设置了销控角色，负责线上客户的跟踪营销，对流程中各步骤中断达一定时间的客户进行挽回与营销。对线上业务无法满足的客户引流至网点办理，充分发挥网点点多面广的优势，转化为有效客户。与此同时，线上审批通过后，派单至网点进一步对客户进行二次深挖与营销。

（七）组织架构保障业务发展

BT农商银行专门设立智慧中台，为线上和线下结合的信贷模式提供保障、支持。该中台负责O2O业务的架构设置、风控、集中操作、营销推动等事项，达到统一规划，执行标准一致。“自动化审批与人工审批”的有机互动，线上线下的有机结合，实现了及时决策，集中操作，优化流程，提高效率，为客户经理减负、保障快速响应客户等目的。

（八）建立BT农商银行的数据资产

通过前中后台、行内行外、本地化的数据积累，逐步形成全面的数据管理模式，建立具有客户画像、反欺诈、营销渠道等不同特征的数据库，形成自有的数据资产。
 
三、线上+线下信贷模式的推广建议

在经济下行、科技冲击、客群远离、竞争加剧、不良凸显等背景下，中小农商银行的生存都是问题，发展更难。因此，必须大破大立，大胆尝试。这是一个思考的基点。在此基础上，面对短板和优势，如何更好发挥优势，规避劣势，方向确定后如何保障落地，在发展中寻求更优的突破。笔者通过BT农商银行的实践，认为可以从以下几方面发力。

（一）思想要打通

银行加强金融科技建设，尝试线上服务的思想，大家的认识是一致的。但是，具体到每家中小农商银行，情况不同，认识深度和一致度是不同的。最关键的是决策层面思想沟通。农商银行的决策层当中，60后占大多数，传统放贷经验丰富，但对互联网信贷的认识，相对匮乏和片面。因此，务必要在决策层面进行全方面的沟通，看到线上业务的本质，既不固步自封，也不盲目乐观，而是要基于自身实际，确定务实做法。这是开展互联网金融的前提，也是认识和实践线上+线下信贷模式的基本保障。

（二）线下要跟上

科技发展到今天，技术不是问题，关键看谁用。线上+线下信贷模式连着两端，一端是线上，一端是线下，任何一个方面做不到位，都不会发挥最大效用。特别是线下，每个人对这种业务模式的认识不同，给客户传导的信息也会不同，因此，有必要在全员中开展思想大讨论、在客户经理中开展业务准入考试等方式，把大家的思想认识从执行层面统一起来。

同时，在管理和考核方面要配套。如果将线上业务嵌入到现行的银行管理理念和架构中，根本是行不通的。互联网金融的理念是实质风险大于形式风险，只要挣得比赔的的多，就敢于尝试。银行的理念是形式和实质风险并重，挣多少是一个方面，但绝对不能赔。因此，中小农商银行要发挥独立法人、自主决策的优势，建立容错机制，加强部门职能整合，朝着一个方向努力。如果把中小农商银行的独立法人优势丧失，整合能力削弱，把小银行办成大企业，那么，这条路是走不通的。

（三）客群要选准

银行历来都有大小通吃、什么都想干的思维惯性。线上+线下信贷模式不能采取这种方式，中小农商银行开干这件事情，要“九问”，哪类客户是我们的客户？这类客户诉求在哪里？我们的优势在哪里？我们的短板在哪里？哪些我们自己可以做？哪些需要省级联社的支持？需要省联社哪些支持？哪些是当下我们能做的？哪些要分步骤去推进？只有把这些问题想清楚，弄明白，才能够在实施中少走弯路、避免浪费。

根据前文所述，笔者认为中大额、中等风险的客户才是中小农商银行的主要客群，因为中大额，所以必须采取线上+线下的模式，发挥两个方面的优势。因为中等风险，因此在传统风控之上要增加互联网风控手段。这种方式相较传统方式，效率提升了，客户体验增强了，同样考验中小农商银行内部资源整合能力。

（四）伙伴要选好

当互联网+从IT时代发展到DT时代，各方面的金融科技都渐次成熟，关键在于中小农商银行如何结合自身实际来选择利用。总体来看，笔者认为中小农商银行有四条路可走。

第一条是自建队伍，自主研发。这比较适合中大型或者区位优势较好的农商银行，好处在于产权归己，迭代随时，不足在于前期投入较大，时间较为漫长。

第二条路是引入顾问、指导研发。适合具备一定科技基础、有一定区位便利的农商银行，好处在于顶层设计、少走弯路，不足之处在于基础条件需要具备。

第三条路是创业合作，各取所需。适合区位较偏的中小农商银行，好处在于一起创业、只需要提出需求即可，不需要过多投入，不足之处在于创业合作方选择较难。

第四条路是联合三方，共同研发。适合区位较好、有一定科技基础、资金也比较充足的农商银行，好处在于上手就干、快速上线，不足之处在于费用投入较大或者分润较多，且不好培养自主能力。每条路都有优劣，需要因地制宜，按需选择。但是，笔者认为，先干起来比等着看强，助技比助贷更可行，要注重信息安全，但不能成为不敢尝试的借口。

（五）队伍要拉起来

就像改革之初，我国采取了“以市场换技术”的策略一样，中小农商银行的金融科技建设，也需要走这样一条引资、引智、引技的路子。引技是不得已而为之的一种策略，关键在于通过与三方公司的合作，锻炼队伍，积淀经验。各家机构的市场不同、客户定位不同、系统现状不同，单纯的“拿来主义”多半会水土不服，因此，要重在培养懂业务、懂技术的专业团队。

业务开发方向以行里为主导，依靠但不依赖金融科技公司，让行内人员积极主动参与到项目需求、设计、研发的各环节中，在项目中锻炼，在实践中成长，逐步培养独立的建模、数据分析、运维、调优的复核型人才队伍。同时，在这个过程中，逐步引导银行决策、执行等环节的思维从过去的以我为主思维向互联网的共享、开放思维转变，实现从行动到思想上的全方位提升。

除了线上+线下信贷模式的路径以外，中小农商银行可结合信贷工厂模式，即先把线下流程搬到线上，主要以提升业务效率和规范性为主。具备条件的，再加入获客和风控模型。再在线上+线下信贷模式的基础上，考虑通过联合建模、联合贷等方式打磨模型、锻炼队伍、积累经验，逐步向独立事业部、直销银行等模式转变。

基于三点考量：一是中小农商银行的客群主要在当地，线下优势要充分发挥；二是银行的贷款额度相对较大，风险特别是反欺诈风险更大，需要线下验证环节；三是中小银行当地优势，特别是真实的当地数据获取具备天然优势，要充分利用。笔者认为，不管哪种模式，线上+线下信贷模式是中小农商银行现阶段的主要路径。