要促进中小银行的国际业务发展，需要从领导层充分认识发展国际业务的重要性，同时从流程、部门分工入手，明确部门职责，做好人员、部门、产品、企业“四联动”。
目前，90%以上的中小银行包括城市商业银行、农村商业银行、农村城市合作银行相继开办了国际业务。从专门部门设置、招聘人员、购买外汇资本金，配备SWIFT，到加入外汇交易中心，有关设施和制度不断完善。然而，现实却很骨感，不得不面临相关业务难以开展的困境。由于国际业务长期难以得到发展，甚至被认为盈利不佳。

总体分析，原因是多方面的，但我们必须找准问题实质，对症下药，充分理解国际业务“收益方式多元化、风险控制节点化、金融方案个性化、营销方式技术化”的特点，做好人员、部门、产品、企业“四联动”，不断提升提升中小银行国际业务的发展水平。

部门职责不清造成国际业务“堰塞湖”

中小银行国际业务发展缓慢有诸多原因，但主要原因有以下三个：

一是部门职责不清。国际业务涉及国际结算、结售汇、外汇资金、贸易融资等多项业务，但由于中小银行大多缺乏对国际业务的深入了解，常常导致相关流程业务不够合理，亟需优化。而从人员配置来看，中小银行对外招聘的国际业务部人员大多以国际结算人员为主，岗位配置单一，对其他贸易融资授信、外汇资金运用了解不够。同时，由于与相关业务部门缺乏联动，从贸易融资、结售汇、国际结算到市场营销只能依靠国际业务部门开展，缺乏有效配合，从而导致目前大多数中小银行国际业务的开展不得不面临单打独斗的局面。

二是存在对国际业务贡献率认识不到位的问题。大多数中小银行对国际业务的考核还停留在国有银行只重视考核手续费的做法，而且考核比例严重偏低，导致了从市场条线到客户经理不够重视，缺乏应有动力。

三是缺乏有效拓展的方法和渠道，不能与现有人民币业务结合，致使业务不畅通。目前，中小银行国际业务存在本币业务与外币业务两张皮的现象，而且手续费难以与银行贷款利息媲美，因此促使客户经理、信贷审批人员更倾向于办理人民币业务。此外，由于国际业务与人民币业务结合不紧密，又尚未建立自身的营销渠道，仅凭依靠手续费优惠，很难得到客户长期认可，并且拓展难度大。同时，有关业务部门责任不清，其他部门互相推诿也是国际业务发展不理想的主因之一。

“四联动”带动本外币共同发展

因此，要促进中小银行国际业务的发展，需要从领导层充分认识发展国际业务的重要性，从流程、部门分工入手，明确部门职责，做好人员、部门、产品、企业“四联动”。一是人员联动。即国际业务部招聘人员要实现多岗位设置，至少需要配置国际结算、国际业务产品经理两位。而目前的情况是，岗位多为国际结算，成为导致贸易融资难以开展的重要原因之一。再者，客户经理、结售汇、贸易融资审批人员要加强学习，采用送出去，内部培训相结合的方式。

二是部门联动。这是国际业务发展的关键，尽管相关业务主要由国际业务部负责，但单兵作战效果通常并不理想，所以部门联动尤为重要。特别需要部门按职责办理业务，不推诿，善于并勤于学习。同时国际业务部配备的产品经理，对客户经理进行协助营销也是国际业务营销之中的关键一环。当然，国际业务产品经理也要尽快熟悉本行人民币产品，做到既懂国际业务，也懂人民币业务，实现两种业务相结合。

三是产品联动。这是国际业务发展的基础，一般来说国际业务的客户通常有人民币业务的需求，如果将人民币产品与国际业务产品分开宣传、营销、办理效果通常事倍功半，因此应该将人民币产品与国际业务产品相结合，形成多种类型的组合方案，遇到人民币业务客户或进出口业务客户时，应主动介绍本行的国际业务产品，同样遇到进出口客户时，也要介绍本行的人民币业务，实现真正的交叉营销，才可吸引客户，提高本行的综合性竞争力。

四是企业联动。中小银行人民币业务客户大多为中小型企业，而进出口客户相对较大，导致客户经理在对进出口客户营销时成本较高，难度加大。所以，在发展进出口业务客户时，应积极带动进出口上下游客户的拓展，从审查开始全面考虑上下游客户的需求和授信，提供全方位的产业链金融服务，从而达到1+N的营销
效果。

“四联动”的前两个联动即部门联动、人员联动，相对容易理解，这里具体说明一下产品联动和企业联动。产品联动主要是指人民币与外币业务等国际业务产品的组合，形成企业的整体金融方案，如：流动资金贷款+贸易融资；小微贷款+进口开证 ；小微贷款+出口退税质押贷款；保证金+理财+进口开证。通过产品联动，企业得到多种授信品种、降低了企业融资成本，满足了其多方面融资需求，同时也极大地提高了中小银行国际业务的竞争力。

值得注意的是，人民币贷款与进出口企业贷款风险的控制实际上是由于信息不准确、不及时造成的。例如，在对某木板进口企业进行进口开证授信调查时，除对进口木板企业的财务、经营进行调查之外，还需要对其他木板加工企业、加工后销售渠道及其下游三家销售企业进行调查。调查切入点可侧重木板从进口到销售的过程、资金回笼周期、以及相关企业财务报表，从而分析出企业销售收入、利润及资金需求情况。另外，也可通过营销将进口企业业务与下游企业一起审查，一起计算其生产、销售周期，计算企业总的授信需求，将核心企业与上下游企业争揽到商业银行办理国际业务和人民币业务。

提高综合收益才是银行发展的核心

必须强调的是，首先，中小银行办理国际业务不能完全照搬国有银行的考核办法，国有银行多年来已形成适合自身的商业模式和考核机制，其主要以考核手续费及国际结算量为主。而中小银行由于本身代理行少，汇路不畅，资产规模小等先天不足劣势，只能以减免手续费为代价赢得业务。所以，中小银行开展国际业务，必须以贸易融资、人民币流动资金贷款为中心带动国际业务发展。中小银行发展国际业务不能简单计算中间业务手续费，更重要的是应加大考核对公业务产品的创新、贸易融资量及利息所带动的人民币客户及存款、贷款。其次，中小银行还要根据汇率变化、使用外汇进度等方面，有效控制外汇营运资金，实时控制外汇头寸，减少敞口的发生，尽量避免外汇汇率损失，可以通过拆借、同业存放等手段实现贸易融资。

此外，由于中小银行在国际业务上是短板、处于弱势，本身依靠大量优惠乃至免费争揽业务，因此建立适应中小银行考核机制尤为重要。目前来看，绝大部分中小银行沿用国有大银行的做法，是导致业务难以发展的主要原因。要改变此种局面，要结合各部门对国际业务的分工，结合“四联动”而定，具体来讲应考核以下指标：

一是业务拓展部门（市场管理部、公司业务部），应主要考核其国际贸易融资笔数、金额、带动的人民币存款、人民币贷款户数以及人民币与国际业务产品使用数量和金额，从而保证人民币与国际业务产品联动、企业联动的效果。

二是对国际业务部门，需主要考核其国际结算量、人民币与国际业务产品使用的数量、金额以及带动的人民币贷款客户、金额等。

三是对资金部门及营业部，需主要考核结售汇的笔数、金额等。对考核比重要根据各部门对国际业务的熟悉程度逐步推开，逐步考核，比例也应该由小到大，应该达到或略低于人民币在当地的市场份额。（责任编辑：李立群）本文原载于《中国银行业》杂志2014年第10期。